供应商的选择

　　知己知彼，方能百战百胜。企业要采购SaaS的ERP系统，首先要知道有哪些SaaS供应商，了解SaaS供应商之间的竞争合作关系。因为SaaS仍是一种比较新的概念，大多数软件商都小心翼翼、不敢贸然采用。许多ERP供应厂商不愿接受SaaS这种按月付费方式，因为这会降低现有的销售额，对自身不利。更何况前车之鉴的教训惨痛：中国的ASP模式曾经在二十一世纪初以彻底失败而终结，大部分尝试过这个模式的软件开发商都为此交了不菲的“学费”，因此，面对这个十分类似ASP的SaaS，中国的软件开发商心中不免平添一丝疑虑。当然，国际上一些大型软件公司因为有足够的人力物力财力，研发SaaS并没有太大的风险。不过，在国内也不乏有一些小公司，通过炒作SaaS这个概念来搅乱正规的企业软件市场，从中混水摸鱼。

　　价格陷阱

　　诚然，SaaS供应商的ERP系统报价的确非常诱人，但实际上这很可能是一种价格上的陷阱，企业前期投入的成本较低，随着实施应用的逐步深入，投入的成本可能会越来越高。

　　通常情况下企业购买的SaaS软件可能只具备最基本的应用服务，要想在企业内成功应用还需要在实施和服务上投入成本。SaaS供应商在ERP实施和服务以及技术支持上的人力成本不会比传统ERP软件商要便宜多少。

　　SaaS供应商的价格策略通常是薄利多销的原则，因为开发商前期需要在服务器、网络硬件以及ERP软件研发上投入相当大的成本，客户规模只有达到一定程度后才能做到盈利，否则后期的维护成本将越来越高，使得SaaS开发商入不敷出最终倒闭，这样的结果会使得软件商和企业客户双方都遭受损失。

　如何实现“管理思想”落地

　　可见，企业想直接购买一套完全符合行业特点和管理模式的ERP系统并直接应用并不现实。因而，能否在实施过程中将行业特点、管理模式融入ERP系统应用中，切实地将企业的管理模式和管理思想贯彻下去，实现“管理思想”落地，往往成为ERP项目成功与否的关键。下面提出在ERP系统实施过程中实现“管理思想”落地的六点建议。

　　选择符合企业管理模式和特点的ERP软件

　　ERP系统建设比较常见的方式有选择ERP软件产品和定制化开发两种

　　既有的ERP软件产品（或行业解决方案），一般都融合了相关行业特点，并将成功案例的管理思想和模式固化到ERP软件实现中（即通过表单、流程、报表、算法、模型等要素，展现出行业通用或标杆企业的管理运作模式）。如果企业与成功案例企业的管理模式相雷同，或者愿意将ERP成功案例作为标杆，并下决心改变企业自身的管理模式，那么选择既有ERP软件产品实施成功的概率将大大增加。

　　然而，事实上当前行业细分明显，例如，同是零售行业，但超市、百货商场、便利店均具有各自的细分行业特点。甚至同是面向消费者的服装行业，其经营策略和管理模式也不尽相同。例如，有的企业采用模仿、快速的经营模式；而有的企业注重自主设计。这时企业很难选择到方方面面都符合的ERP软件产品。定制化开发，直接建立具有自主管理特点的ERP系统就成为企业的选择。

　　不论选择哪种方式进行ERP系统建设，都需要经历将企业管理模式和管理特点融入ERP软件系统的过程，便于更有效地使“管理思想”落地。

　　ERP项目本质上是一个管理项目，ERP系统是实现管理目标的工具

　　目前，尽管企业的中高层领导意识到ERP系统可以为企业带来效益和提升企业竞争力，但是并不清楚ERP系统是如何发挥作用的，经常把ERP系统当成像计算机、网络一样的技术工具，把ERP项目当成是IT项目。同时，也很自然地认为ERP项目是“信息部”的事情，与自己没有太大的关系。这些想法都制约了企业ERP系统的顺利、有效实施。

　　经过对企业中高层的ERP理论培训，让中高层领导认识到ERP项目本质上是一个管理项目，是辅助管理者实现企业经营管理目标的必要工具和手段。企业的管理模式和思想来自于企业中高层领导，如果没有他们的深度参与，ERP系统中的“管理思想”将成为无源之水，就更谈不上借助ERP系统实现“管理思想”落地了。

　　提倡适度管理，避免管理目标与业务实际相脱节

　　面对企业未来的经营管理，中高层领导针对自身的职责管辖范围可能会有很多的想法，并希望ERP系统能全面给予支持。但实际上，这些管理思想的落实除了ERP系统的支持以外，更重要的是企业的业务实际能否对应地给予支撑。例如，某电动自行车企业希望能够依托成品车的惟一标识码，实现对每一辆成车的全程跟踪，即反映出某成车什么时候下线，又什么时候入库，什么时候发货，什么时候零售，什么时候维修。上述目标，从ERP系统实现的角度并不难，而保证达成管理目标的关键是对每一业务关键节点实现准确的信息录入。换句话说，如果实际业务做不到，那么即便有了ERP系统的支持也无法真正达成管理目标。因而，尽管有了管理目标，还要分析企业实际情况，避免管理目标与业务实际相脱节而无法实现管理思想落地。

　　将管理目标分解为系统的功能目标，进行功能模块的配置或开发

　　在蓝图设计阶段经过全方位需求调研，综合分析企业管理目标，先将管理目标分解为业务目标，然后再进一步落实为系统功能目标，最后实现系统功能模块的设计、配置或开发。经过层层分解与落实，将有利于企业管理目标真正在ERP系统中的有效落实。

　　结合管理目标，进行业务流程梳理与优化，并保证业务流程优化结果得到各部门高层领导的确认

　　除了ERP系统的“功能”落实以外，还需要进行业务流程的优化与设计。功能就好像项链中的珠子，而业务流程就是穿起珠子的链条，只有将散落的珠子合理、有序地用链条穿起，才能真正成为光彩夺目的项链。

　　业务流程优化设计不能闭门造车，必须与基层和中层深入沟通，切实了解企业运作的真实情况和管理难点，并结合企业管理目标，去除掉无效不产生价值的环节。重新设计的业务流程必须得到各部门中、高层领导的认可，才能在实施中真正落实。

　　由各部门高层领导指派关键用户，作为其管理目标和业务流程落实的执行者

　　在ERP系统实施过程中，各高层领导不可能有充足的时间全程参与。为保证实施质量，以及ERP系统中高层领导管理思想的有效落实，应该指派部门的业务骨干作为关键用户。关键用户作为其管理思想落实的代言人，需要全程参与项目并定期向领导汇报项目的实施状况，保证高层领导对ERP项目情况的清晰了解，必要时还要向领导争取资源和寻求帮助。关键用户作为部门管理目标和业务流程落实的执行者，是保证ERP管理思想落地的“关键因素”。

　数据安全性和隐私保护

　　企业ERP系统的数据的安全性和重要性往往至关重要，尤其是财务数据和客户信息，这些数据往往是一个软件企业的销售部门的核心机密，将这些至关重要的核心数据放在第三方的服务器上，对于当时大部分企业来说是无法接受的。特别是服务器和网络有时会遇到不可预知的故障，而如果一个企业进行关键业务的时候发生这些故障，那么这种服务就会被质疑。有能力的企业会考虑使用传统ERP软件的应用模式：购买软件、购买服务器、购买实施和服务。即使可能价格会较高，但某些敏感业务的稳定性可以得到保证。

　　在国外，即使一些大型网络公司，也无法保证其企业系统能够绝对可靠，比如国际网络巨头Google最近推出的以SaaS为模型的网络套装软件，提供了电子邮件、字处理和电子表格等功能，用于挑战微软的桌面办公工具软件Office。声势虽然比较浩大，但是在中国市场就肯定销售不出去。把企业邮件、文档等放在国外服务器上托管，即使普通用户都看得出巨大的风险：如果上不了邮箱系统怎么办，目前从中国访问Gmail邮件系统会经常断线（当然这也不全是该公司的责任，还有一些其他的复杂因素），我们的企业经理如果有一封重要的邮件要发送，却发现无法访问Gmail邮箱，试问谁敢用这样的SaaS？

　　结论

　　就SaaS这种应用方式，对于某些特定企业来说可能有一定新意，但这种应用模式却不能适合所有企业，在实施、服务和运营过程中存在巨大的风险。也许，SaaS在企业ERP实施中只是一个梦想，有太多太多干扰因素，使得目前的SaaS是不能完美解决企业的实际应用。

　　因此，SaaS所面临的问题远远比通常想象的要复杂，SaaS软件也不仅仅是软件架构或者界面上的一点点修改就能解决目前的问题。这也就注定了当前SaaS的应用市场必定面向中小企业以及个人用户，对于中大型企业的实施应用SaaS软件，必定存在种种难以解决的问题和麻烦。

　　而当前中国的SaaS供应商也很不完善，大型软件开发商是否有必要介入还心存疑问，当前SaaS供应商不少是由个人创业类型的人搞的，这些创业者没有资源、没有渠道，却有技术和热情，他们可以用最低的成本制作出最适合小企业使用的SaaS软件（有的会加上ERP或CRM的虚名），还可以通过虚拟的网络扩大了自身的影响，通过媒体的炒作来获得企业的眼球。

　　然而我们应该注意到，SaaS在美国等发达国家也仅仅只是研究探索阶段，在国内的市场上成熟应用在短期内是极不现实的，更何况国内的ERP传统开发商已经在低端市场上竞争非常激烈了，SaaS供应商如果仅仅想依靠低价策略来获取这个低端市场的份额，我觉得SaaS的这种尝试难免会重蹈当年ASP的失败命运。

来源：支点网